Елена Долинская о коучинговом стиле управления бизнесом, мастерстве создания команд и неизбежных «дровах»
СЕО компании IMCP с 2018 года использует в своей практике инструменты, предлагаемые Михаилом Саидовым. Елене с самого начала откликнулась идея интеллектуального маркетинга, идея «соблазнять, а не продавать», вовлекать в игру. Она прошла программу «Экспонента» и стала сертифицированным экспоненциальным коучем первого потока. Дальше — круче. В рамках программы «Менторская» Елена защищала свой проект по развитию собственного коучингового бизнеса. Она провела успешный эксперимент по внедрению принципов экспоненциального коучинга в управление бизнесами. И тогда Миша задал ей два вопроса: «Сколько стоит твоя программа?» и «Как тебя нанять?». Через полгода он пригласил Елену стать директором Академии, которую предстояло создать. И еще через полгода она была приглашена на позицию СЕО компании.
«Когда у нас появилась сертификация по бизнес-коучингу, мы были готовы передавать наш опыт, инструменты, которые помогли нам в короткие сроки стать лидерами на рынке. Мы выкристаллизовали их и упаковали в программу "Катализатор" по подготовке бизнес-коучей», — делится Елена.
В этом интервью она подсвечивает некоторые тонкости управления бизнесом, командой и фокусом внимания.
«Когда у нас появилась сертификация по бизнес-коучингу, мы были готовы передавать наш опыт, инструменты, которые помогли нам в короткие сроки стать лидерами на рынке. Мы выкристаллизовали их и упаковали в программу "Катализатор" по подготовке бизнес-коучей», — делится Елена.
В этом интервью она подсвечивает некоторые тонкости управления бизнесом, командой и фокусом внимания.
— Как человек без опыта в коучинге и управлении сможет собрать команду и не наломать при этом дров?
— Вы в любом случае наломаете дрова, это неизбежно. Но как вы к этому будете относиться? Как к опыту, через который вы проводите себя и команду, или как к ошибкам, после которых нужно посыпа́ть голову пеплом?
Человек, который не обладает компетенциями лидера, состоянием лидера, по определению не окажется в этой роли. Вы можете не признавать в себе эти состояния и компетенции, но если вы оказались в этой роли, значит ваши действия вас к этому привели. Значит вы способны на это.
Другой вопрос: как вы относитесь к себе, как к руководителю? Вы думаете, что вы начинающий руководитель, а значит что-то не умеете, не знаете? Но реальность показывает, что вы уже в этой роли. У этой роли нет к вам требований, как к «начинающему» или «продолжающему» руководителю. Требования одни — руководить и выводить компанию на наилучшие показатели.
Идем дальше. Действительно ли вы не обладаете коучинговыми навыками, если уже находитесь в коммуникации с людьми и люди вокруг вас собрались в команду?
Я бы задавала себе вопросы именно в таких формулировках. И это не про синдром самозванца. И не про низкую самооценку. Смотрите всегда на факты. Если вокруг вас команда, вы уже руководитель. Если вокруг вас команда, которая действует, вы уже должны быть настроены на то, что дрова будут наломаны.
— Вы в любом случае наломаете дрова, это неизбежно. Но как вы к этому будете относиться? Как к опыту, через который вы проводите себя и команду, или как к ошибкам, после которых нужно посыпа́ть голову пеплом?
Человек, который не обладает компетенциями лидера, состоянием лидера, по определению не окажется в этой роли. Вы можете не признавать в себе эти состояния и компетенции, но если вы оказались в этой роли, значит ваши действия вас к этому привели. Значит вы способны на это.
Другой вопрос: как вы относитесь к себе, как к руководителю? Вы думаете, что вы начинающий руководитель, а значит что-то не умеете, не знаете? Но реальность показывает, что вы уже в этой роли. У этой роли нет к вам требований, как к «начинающему» или «продолжающему» руководителю. Требования одни — руководить и выводить компанию на наилучшие показатели.
Идем дальше. Действительно ли вы не обладаете коучинговыми навыками, если уже находитесь в коммуникации с людьми и люди вокруг вас собрались в команду?
Я бы задавала себе вопросы именно в таких формулировках. И это не про синдром самозванца. И не про низкую самооценку. Смотрите всегда на факты. Если вокруг вас команда, вы уже руководитель. Если вокруг вас команда, которая действует, вы уже должны быть настроены на то, что дрова будут наломаны.
Будьте внимательны к фактам, а не к значениям в вашей голове. Никогда не придумывайте.
И если вы думаете о себе, как о руководителе с коучинговыми компетенциями, выпишите список: какие навыки коучинга можно себе присвоить?
Высокая эмпатия, коучинговое присутствие? Да, иначе откуда взяться команде? «Видеть насквозь»? Да, как-то же вы набираете команду, которая двигается рядом с вами. Слышать за словами? Да, ведь вы мотивируете, работаете со своими сотрудниками.
Когда вы присвоите себе эти компетенции, эти навыки коучинга, вы увидите, насколько легче набирать высоту в своей работе. А то, что вы будете взлетать и падать, — это очевидно. Относитесь к этому, как к обычным событиям в жизни руководителя, который должен проходить свои этапы роста и масштабирования.
— В рекламных материалах около 10 примеров успешных кейсов. А сколько всего компаний прошло через «Катализатор»?
— Я как раз сегодня смотрела stories одной из участниц первого «Катализатора» и увидела, что она продлевает контракт с бизнесом, с которым работала внутри программы.
Кейсы, которые мы показываем, разрешают обнародовать сами студенты. Конечно, их гораздо больше, чем на посадочных страницах.
Бизнесы, с которыми работают студенты, — это в том числе крупные корпорации. Например, команда из 2500 человек топ-3 банка России. Мы не говорим, какой это банк, и наш бизнес-коуч со своим бадди зашли в работу с этим проектом. Их задача была в том, чтобы уменьшить расходы, увеличить прибыльность, повысить результативность и эффективность команды. Они справились и представили кейс с цифрами.
Участники работают, иначе получается, что они просто смотрят фильм с таким сюжетом: «Иди туда, сделай это, принеси то, не знаю что». И ничего нельзя применить на практике.
Но я была бы не я, если бы не сказала, что не всем удается это делать, друзья.
Я для себя увидела причины, почему так происходит. Мы с командой постараемся повлиять на это через внедрение некоторых механик в работе с такими людьми.
Высокая эмпатия, коучинговое присутствие? Да, иначе откуда взяться команде? «Видеть насквозь»? Да, как-то же вы набираете команду, которая двигается рядом с вами. Слышать за словами? Да, ведь вы мотивируете, работаете со своими сотрудниками.
Когда вы присвоите себе эти компетенции, эти навыки коучинга, вы увидите, насколько легче набирать высоту в своей работе. А то, что вы будете взлетать и падать, — это очевидно. Относитесь к этому, как к обычным событиям в жизни руководителя, который должен проходить свои этапы роста и масштабирования.
— В рекламных материалах около 10 примеров успешных кейсов. А сколько всего компаний прошло через «Катализатор»?
— Я как раз сегодня смотрела stories одной из участниц первого «Катализатора» и увидела, что она продлевает контракт с бизнесом, с которым работала внутри программы.
Кейсы, которые мы показываем, разрешают обнародовать сами студенты. Конечно, их гораздо больше, чем на посадочных страницах.
Бизнесы, с которыми работают студенты, — это в том числе крупные корпорации. Например, команда из 2500 человек топ-3 банка России. Мы не говорим, какой это банк, и наш бизнес-коуч со своим бадди зашли в работу с этим проектом. Их задача была в том, чтобы уменьшить расходы, увеличить прибыльность, повысить результативность и эффективность команды. Они справились и представили кейс с цифрами.
Участники работают, иначе получается, что они просто смотрят фильм с таким сюжетом: «Иди туда, сделай это, принеси то, не знаю что». И ничего нельзя применить на практике.
Но я была бы не я, если бы не сказала, что не всем удается это делать, друзья.
Я для себя увидела причины, почему так происходит. Мы с командой постараемся повлиять на это через внедрение некоторых механик в работе с такими людьми.
Люди не двигаются, потому что они в себя не верят. Они не идут искать клиентов, потому что не думают о себе, как о бизнес-коучах.
Что, если изначально создать в отношении себя идею, что я уже бизнес-коуч? Что, если притянуть реальность, притянуть будущее в сегодняшний момент и начать действовать намеренно из мысли, что я бизнес-коуч? Если я бизнес-коуч, тогда как я смотрю на эту задачу?
Что делают люди? «Ой, ну я же не бизнес-коуч… Вы что… Куда я пойду?» Как же ваши мысли будут двигаться в правильном направлении, если вы еще не бизнес-коуч? Мысли приходят из состояния. Погрузите себя в состояние «Я — бизнес-коуч». Хоть как это называйте: мантрой, аффирмацией… Какая разница, как это называется? Важна мыслеформа, из которой вы действуете!
Ты пришел в эту программу, потому что ты уже тот, кому это все знакомо. Именно поэтому ты обратил внимание на эту программу, читая о ней. Ты понимаешь, о чем речь. Ты чувствуешь расширяющие внутри эмоции, интерес, любопытство. Правда в том, что ты пока не умеешь или не готов это описать словами и признать.
— Идеи близки, но сложно определиться, хочу ли я быть коучем. Если есть цели улучшить самого себя и помочь команде в бизнесе, какой сценарий подойдет?
— Мы становимся продуктами своего продукта либо в лайф-коучинге, либо в бизнес-коучинге. Это и есть выбор, который вы для себя делаете. И что бы вы ни выбрали, вы будете работать со своим мышлением. Сначала вы учите себя думать так, чтобы двигать самого себя, а потом осваиваете навык двигать других.
Если вы выбираете бизнес-коучинг (в этом интервью речь о нем), то первый шаг — это программа «Система_20». Она заточена под тех, кто не пробовал в действии нашу механику работы с мышлением, не знает наш подход, методологию.
В ней мы даем дорожную карту, скрипты первых сессий, которые вы, как бизнес-коуч, идете и проводите. «Система_20» научит вас работать с бизнесменом, с собственником, управленцем, проводить индивидуальные сессии.
Вы узнаете, как вам подрастить себя до уровня, чтобы получить первых клиентов. И как начать разбираться в головах этих самых бизнесменов: о чем они думают, на чем фокусируются, как с ними разговаривать.
Там же мы даем базовые знания о том, как устроены процессы в компании: отдел маркетинга, операционный отдел, финансы. Это то, что вы изучаете.
А в «Катализаторе» вы учитесь работать с самим бизнесом. И в эту программу мы приглашаем не только бизнес-коучей, но и тех, кто хочет создать внутри компании работающие процессы по нашему методу.
Если вы собственник компании, руководитель, и хотите получить новый взгляд на свой бизнес, то нужен «Катализатор».
Если вы хотите создать компанию, которая будет инновационно двигаться по своей траектории, нужен «Катализатор».
Если нужна смена парадигмы, то это тоже «Катализатор». Потому что создание большой идеи, разработка нового взгляда на продукт, создание культуры — это то, что вы получаете в «Катализаторе».
— Как устроено обучение в «Катализаторе»?
— Вы подписываете контракт с компанией, с которой будете работать год, и мы вас учим, как это делать. Не просто учим, это практический курс. Обратите внимание, что это не онлайн-курс, привычный для всех!
«Я выучу уроки, посмотрю 8 месяцев, у меня будет талмуд, и я пойду». Нет! Со второго урока вам будет поставлена задача найти клиента и начать с ним работать.
Все уроки практические. Посмотрели, отработали с ментор-коучем в группе и пошли внедрять в компанию. Принесли результаты. Получили обратную связь в группе. Закрыли свои вопросы. Обсудили, что получилось, а что — нет. Принесли своим супервайзерам: показали видео, которые записали, либо текст.
Это практика! Обучаясь в «Катализаторе» вы уже работаете с компанией как бизнес-коуч, но с нашей поддержкой. Поддержка с точки зрения «Молодец! Иди и делай!» и с точки зрения контента, инструментов, ответов на ваши вопросы.
И результат работы с компанией вы приносите на сертификацию. Я два дня слушала ребят, которые приносили на сертификацию те бизнесы, с которыми они начали работать во время обучения. На некоторых встречах сидела с мокрыми глазами. Потому что работа была проделана удивительная, компании выросли. Некоторые полностью переупаковали продукты!
— Можно пример?
— Маркетинговое агентство, команда из 7 человек, работает около 5 лет, и собственник до сих пор не получал прибыль. Команда получает, а собственник — нет. И оборот составлял, по-моему, около 5 миллионов рублей в месяц.
После того как собственник поработал с нашим бизнес-коучем, оборот компании упал до 2,5 миллионов, но он начал получать прибыль. На тот момент она составила 800 000 рублей.
Команда переупаковалась. Они разработали другую большую идею и вышли с переупакованным продуктом. Ну круто же! И ведь это только начало: бизнес-коуч работал всего 4 месяца. А сколько всего впереди!
— Как масштабировать бизнес крупно, круто и быстро? Первая сложность — люди, в которых ты вкладываешься, обучаешь, а они потом уходят. Вторая — нужен человек, который сможет перевернуть мышление, чтобы собственник мог двинуться к большому масштабу. Цель — полмиллиарда в обороте. Что делать, если есть только желание, но нет понимания, как этого достичь?
— Когда в вопросе часто встречается слово «люди», это меткий вопрос.
Что делают люди? «Ой, ну я же не бизнес-коуч… Вы что… Куда я пойду?» Как же ваши мысли будут двигаться в правильном направлении, если вы еще не бизнес-коуч? Мысли приходят из состояния. Погрузите себя в состояние «Я — бизнес-коуч». Хоть как это называйте: мантрой, аффирмацией… Какая разница, как это называется? Важна мыслеформа, из которой вы действуете!
Ты пришел в эту программу, потому что ты уже тот, кому это все знакомо. Именно поэтому ты обратил внимание на эту программу, читая о ней. Ты понимаешь, о чем речь. Ты чувствуешь расширяющие внутри эмоции, интерес, любопытство. Правда в том, что ты пока не умеешь или не готов это описать словами и признать.
— Идеи близки, но сложно определиться, хочу ли я быть коучем. Если есть цели улучшить самого себя и помочь команде в бизнесе, какой сценарий подойдет?
— Мы становимся продуктами своего продукта либо в лайф-коучинге, либо в бизнес-коучинге. Это и есть выбор, который вы для себя делаете. И что бы вы ни выбрали, вы будете работать со своим мышлением. Сначала вы учите себя думать так, чтобы двигать самого себя, а потом осваиваете навык двигать других.
Если вы выбираете бизнес-коучинг (в этом интервью речь о нем), то первый шаг — это программа «Система_20». Она заточена под тех, кто не пробовал в действии нашу механику работы с мышлением, не знает наш подход, методологию.
В ней мы даем дорожную карту, скрипты первых сессий, которые вы, как бизнес-коуч, идете и проводите. «Система_20» научит вас работать с бизнесменом, с собственником, управленцем, проводить индивидуальные сессии.
Вы узнаете, как вам подрастить себя до уровня, чтобы получить первых клиентов. И как начать разбираться в головах этих самых бизнесменов: о чем они думают, на чем фокусируются, как с ними разговаривать.
Там же мы даем базовые знания о том, как устроены процессы в компании: отдел маркетинга, операционный отдел, финансы. Это то, что вы изучаете.
А в «Катализаторе» вы учитесь работать с самим бизнесом. И в эту программу мы приглашаем не только бизнес-коучей, но и тех, кто хочет создать внутри компании работающие процессы по нашему методу.
Если вы собственник компании, руководитель, и хотите получить новый взгляд на свой бизнес, то нужен «Катализатор».
Если вы хотите создать компанию, которая будет инновационно двигаться по своей траектории, нужен «Катализатор».
Если нужна смена парадигмы, то это тоже «Катализатор». Потому что создание большой идеи, разработка нового взгляда на продукт, создание культуры — это то, что вы получаете в «Катализаторе».
— Как устроено обучение в «Катализаторе»?
— Вы подписываете контракт с компанией, с которой будете работать год, и мы вас учим, как это делать. Не просто учим, это практический курс. Обратите внимание, что это не онлайн-курс, привычный для всех!
«Я выучу уроки, посмотрю 8 месяцев, у меня будет талмуд, и я пойду». Нет! Со второго урока вам будет поставлена задача найти клиента и начать с ним работать.
Все уроки практические. Посмотрели, отработали с ментор-коучем в группе и пошли внедрять в компанию. Принесли результаты. Получили обратную связь в группе. Закрыли свои вопросы. Обсудили, что получилось, а что — нет. Принесли своим супервайзерам: показали видео, которые записали, либо текст.
Это практика! Обучаясь в «Катализаторе» вы уже работаете с компанией как бизнес-коуч, но с нашей поддержкой. Поддержка с точки зрения «Молодец! Иди и делай!» и с точки зрения контента, инструментов, ответов на ваши вопросы.
И результат работы с компанией вы приносите на сертификацию. Я два дня слушала ребят, которые приносили на сертификацию те бизнесы, с которыми они начали работать во время обучения. На некоторых встречах сидела с мокрыми глазами. Потому что работа была проделана удивительная, компании выросли. Некоторые полностью переупаковали продукты!
— Можно пример?
— Маркетинговое агентство, команда из 7 человек, работает около 5 лет, и собственник до сих пор не получал прибыль. Команда получает, а собственник — нет. И оборот составлял, по-моему, около 5 миллионов рублей в месяц.
После того как собственник поработал с нашим бизнес-коучем, оборот компании упал до 2,5 миллионов, но он начал получать прибыль. На тот момент она составила 800 000 рублей.
Команда переупаковалась. Они разработали другую большую идею и вышли с переупакованным продуктом. Ну круто же! И ведь это только начало: бизнес-коуч работал всего 4 месяца. А сколько всего впереди!
— Как масштабировать бизнес крупно, круто и быстро? Первая сложность — люди, в которых ты вкладываешься, обучаешь, а они потом уходят. Вторая — нужен человек, который сможет перевернуть мышление, чтобы собственник мог двинуться к большому масштабу. Цель — полмиллиарда в обороте. Что делать, если есть только желание, но нет понимания, как этого достичь?
— Когда в вопросе часто встречается слово «люди», это меткий вопрос.
Мы не можем состояться ни как бизнес, ни как руководители без людей, которыми окружены. И это ключевое, когда мы работаем с бизнесами.
Например, в «Катализаторе» есть инструменты, которые разработаны, чтобы настроить процессы, пересобрать продукт или маркетинг, создать отсутствующую большую идею или философию. Но также есть инструменты для работы с командой и ролями каждого. Эти инструменты шокируют своей результативностью, быстротой определения всех слепых зон в бизнесе и ролях в том числе. Для бизнеса это такие трансформирующие встречи, но по сути они помогают прояснить все то, чем недоволен собственник. Без бизнес-коуча наладить процессы практически невозможно.
Почему собственнику не удается сделать прорыв?
Когда чего-то недостает, мы не можем сформировать единую, цельную картину. Компетенция бизнес-коучей «Катализатора» как раз в том, чтобы увидеть эти недочеты в команде, в продукте, в маркетинговой стратегии, сшить команду и выстроить процесс заново.
Многие собственники бизнеса и управленцы своими руками приводят проекты в стагнацию и упадок. Иногда даже повышенным интересом, потому что они направляют фокус не в правильное, не в нужное место. Порой настают времена, когда собственник бизнеса должен быть уволен или переведен на другую позицию. И такая ситуация говорит о многом.
Очень важен фокус собственника, управленца. У меня, как у СЕО, 3 ключевых непоколебимых фокуса. Первый — это клиенты. Второй — команда. Третий фокус — собственник. Все три вместе — и есть бизнес. Если думать про бизнес так, можно многое видеть и строить долгосрочные стратегии и тактики. Мышление бизнес-коуча функционирует именно так.
— Как перевести фокус в нужную точку?
— Не нужно его никуда переводить. Фокус либо есть, либо его нет. Важно сформировать его и просто следовать ему. Не надо думать и делать выбор: следовать сегодня фокусу или не следовать? Выбор сделан единожды.
Каждый раз инвестировать свою энергию в мысль «Выбирать или не выбирать сегодня?» я считаю контрпродуктивным. Мне есть куда тратить энергию. Выбор сделан один раз, и мы просто ему следуем.
Подумайте и создайте фокус из трех точек. Научите свой мозг думать этой тройкой. Со временем вы научите мозг расширять количество фокусов и однажды увидите, что можете держать в поле своего внимания до сотни приоритетов. Но сначала 3, в которые вы инвестируете силы и средства. И не только потому что так вы натренируете свой мозг. Если точек фокуса будет больше, вы уменьшите их значимость в своем бизнесе, среди сотрудников их никто даже не запомнит. Велика вероятность, что это приведет к хаотичному поведению и потере ясности. Фокусы — это акценты: пусть они звучат громко и означают важность!
Вы увидите, как продуктивно работают люди, когда вы исключаете для них необходимость догадываться, что важно сейчас компании и какую цель мы хотим достичь общими усилиями. Люди тогда могут сформировать четкое представление, где они окажутся благодаря компании и как их цели будут достигнуты в партнерстве с компанией. А еще важно то, что люди будут ясно видеть, как их мечта помещается в мечту самой компании.
— Если собственник не болеет идеей создания, развития культуры компании, все бесполезно?
— Есть такая интересная штука… Собственнику компании не обязательно болеть за свой продукт и за культуру. Ему достаточно знать, что его философия живет и масштабируется. И это уже очень большая энергия для собственника. У него может быть глубокое погружение только в придумывание идей. Ему не обязательно быть включенным в процессы. Для этого должны быть другие заинтересованные люди со специфическим знанием.
Собственнику достаточно создать масштабную идею, и на эту идею, на этот интерес откликнутся правильные люди. У него на самом деле одна большая задача и цель — собрать вокруг себя людей или как минимум одного человека уровня С, которые будут создавать и двигать необходимую культуру.
Вспомнился занимательный кейс из «Катализатора». Бизнес-коуч зашел работать в компанию, и собственник ему сказал: «Я не могу масштабироваться. Мне тесен этот продукт. Я хочу осваивать другие рынки и ниши».
Бизнес-коуч взял на себя задачу так помочь сформировать процессы и культуру в компании, чтобы собственник вышел из этого бизнеса и пошел открывать что-то другое. Это произошло за полгода: собственник уехал на Бали, открыл там производство, основал другой бизнес.
Прошлый проект не закрылся. Собственник счастлив, что у него есть его детище, что оно растет и развивается в его идеологии и философии, и он дальше масштабирует свою личность. Мне кажется, это очень классный инструмент для бизнес-коуча — помогать таким собственникам увидеть это.
Когда вы придете работать к собственникам как бизнес-коучи, снимите с себя, пожалуйста, розовые очки, в которых показывают собственника, горящего своим бизнесом: «Я хочу двигать свой бизнес, масштабировать!»
По большей части вы встретите усталых, унылых, с потухшими глазами людей, которые уже видеть этот бизнес не могут. И вот представьте, вы заходите к нему в офис и говорите: «Я бизнес-коуч, со мной вы совершите квантовый скачок, вы будете лететь! Мы масштабируем ваш бизнес на скорости!» Да он не хочет лететь, ребята. Он хочет тихо, спокойно сидеть на Бали и знать, что бизнес работает без него.
Вы встретитесь с такими людьми, и ваша задача — знать это и помогать проходить кризис. Если вы зайдете со своими танцами, то у вас точно не получится внедриться в этот бизнес. Собственники бывают разные, и подходы в работе с ними тоже.
— Расскажите подробнее о специфическом знании специалиста с уникальным взглядом, за работу которого платят много? Какой начинкой должен обладать коуч вашего уровня?
— Пожалуй, первое — это интерес.
Почему собственнику не удается сделать прорыв?
- Фокус не там.
- Он видит иначе или взгляд замылен.
- Он некомпетентен в тех ролях, которые выполняют топ-менеджеры.
Когда чего-то недостает, мы не можем сформировать единую, цельную картину. Компетенция бизнес-коучей «Катализатора» как раз в том, чтобы увидеть эти недочеты в команде, в продукте, в маркетинговой стратегии, сшить команду и выстроить процесс заново.
Многие собственники бизнеса и управленцы своими руками приводят проекты в стагнацию и упадок. Иногда даже повышенным интересом, потому что они направляют фокус не в правильное, не в нужное место. Порой настают времена, когда собственник бизнеса должен быть уволен или переведен на другую позицию. И такая ситуация говорит о многом.
Очень важен фокус собственника, управленца. У меня, как у СЕО, 3 ключевых непоколебимых фокуса. Первый — это клиенты. Второй — команда. Третий фокус — собственник. Все три вместе — и есть бизнес. Если думать про бизнес так, можно многое видеть и строить долгосрочные стратегии и тактики. Мышление бизнес-коуча функционирует именно так.
— Как перевести фокус в нужную точку?
— Не нужно его никуда переводить. Фокус либо есть, либо его нет. Важно сформировать его и просто следовать ему. Не надо думать и делать выбор: следовать сегодня фокусу или не следовать? Выбор сделан единожды.
Каждый раз инвестировать свою энергию в мысль «Выбирать или не выбирать сегодня?» я считаю контрпродуктивным. Мне есть куда тратить энергию. Выбор сделан один раз, и мы просто ему следуем.
Подумайте и создайте фокус из трех точек. Научите свой мозг думать этой тройкой. Со временем вы научите мозг расширять количество фокусов и однажды увидите, что можете держать в поле своего внимания до сотни приоритетов. Но сначала 3, в которые вы инвестируете силы и средства. И не только потому что так вы натренируете свой мозг. Если точек фокуса будет больше, вы уменьшите их значимость в своем бизнесе, среди сотрудников их никто даже не запомнит. Велика вероятность, что это приведет к хаотичному поведению и потере ясности. Фокусы — это акценты: пусть они звучат громко и означают важность!
Вы увидите, как продуктивно работают люди, когда вы исключаете для них необходимость догадываться, что важно сейчас компании и какую цель мы хотим достичь общими усилиями. Люди тогда могут сформировать четкое представление, где они окажутся благодаря компании и как их цели будут достигнуты в партнерстве с компанией. А еще важно то, что люди будут ясно видеть, как их мечта помещается в мечту самой компании.
— Если собственник не болеет идеей создания, развития культуры компании, все бесполезно?
— Есть такая интересная штука… Собственнику компании не обязательно болеть за свой продукт и за культуру. Ему достаточно знать, что его философия живет и масштабируется. И это уже очень большая энергия для собственника. У него может быть глубокое погружение только в придумывание идей. Ему не обязательно быть включенным в процессы. Для этого должны быть другие заинтересованные люди со специфическим знанием.
Собственнику достаточно создать масштабную идею, и на эту идею, на этот интерес откликнутся правильные люди. У него на самом деле одна большая задача и цель — собрать вокруг себя людей или как минимум одного человека уровня С, которые будут создавать и двигать необходимую культуру.
Вспомнился занимательный кейс из «Катализатора». Бизнес-коуч зашел работать в компанию, и собственник ему сказал: «Я не могу масштабироваться. Мне тесен этот продукт. Я хочу осваивать другие рынки и ниши».
Бизнес-коуч взял на себя задачу так помочь сформировать процессы и культуру в компании, чтобы собственник вышел из этого бизнеса и пошел открывать что-то другое. Это произошло за полгода: собственник уехал на Бали, открыл там производство, основал другой бизнес.
Прошлый проект не закрылся. Собственник счастлив, что у него есть его детище, что оно растет и развивается в его идеологии и философии, и он дальше масштабирует свою личность. Мне кажется, это очень классный инструмент для бизнес-коуча — помогать таким собственникам увидеть это.
Когда вы придете работать к собственникам как бизнес-коучи, снимите с себя, пожалуйста, розовые очки, в которых показывают собственника, горящего своим бизнесом: «Я хочу двигать свой бизнес, масштабировать!»
По большей части вы встретите усталых, унылых, с потухшими глазами людей, которые уже видеть этот бизнес не могут. И вот представьте, вы заходите к нему в офис и говорите: «Я бизнес-коуч, со мной вы совершите квантовый скачок, вы будете лететь! Мы масштабируем ваш бизнес на скорости!» Да он не хочет лететь, ребята. Он хочет тихо, спокойно сидеть на Бали и знать, что бизнес работает без него.
Вы встретитесь с такими людьми, и ваша задача — знать это и помогать проходить кризис. Если вы зайдете со своими танцами, то у вас точно не получится внедриться в этот бизнес. Собственники бывают разные, и подходы в работе с ними тоже.
— Расскажите подробнее о специфическом знании специалиста с уникальным взглядом, за работу которого платят много? Какой начинкой должен обладать коуч вашего уровня?
— Пожалуй, первое — это интерес.
Когда у нас есть интерес, мы копаем до глубины, мы думаем широко, мы смотрим далеко.
Второе… Я считаю, это моя личная наработка, только не смейтесь. Не знаю, может быть, где-то это уже есть. Но я считаю себя человеком вне концепции. Я хочу думать вне концепций. Для меня концепция — это рамка, ограничение. Как только я начинаю думать, что это концепция и мне надо из этого жить, принимать решения, я начинаю чувствовать отсутствие свободы, понимаю, что перестаю двигаться и перестаю видеть. Поэтому создаю свое мышление по намерению жить без концепции.
Это и есть две ключевые начинки.
— Расскажите о компании больше. Сколько сотрудников? Как вы настроили вертикаль управления или все же горизонталь?
— У нас интересная горизонталь. Не знаю, встречали ли вы такое выражение Миши: «Какой бы ни был прекрасный зад у СЕО компании, он должен быть внизу». Какой бы ни был у меня прекрасный зад, он находится внизу, а надо мной — мои топы.
Это одна из крутых, на мой взгляд, структур, которая позволяет мне реализовывать мою идею, голубую мечту. Метафорично она звучит так: «помогать людям расправлять крылья». Какие бы ни были у меня амбиции в моей роли, как бы я ни хотела расти в своих компетенциях, однажды кто-то должен будет заменить меня. И цель этой идеи еще и в том, чтобы компания не осталась без СЕО даже на минуту и продолжила двигаться без остановок и сбоев. Поэтому настройка такой структуры проста в своей комбинации:
Сейчас с компанией работает порядка 160 человек (включая подрядчиков, которые, кстати, с нами с момента основания).
С точки зрения коучинга, эта идея работает безукоризненно: верить в людей и создавать для них возможности и условия для роста. С другой стороны, нужно постоянно следить за тем, чтобы создаваемые условия для роста людей не отклонялись от курса компании и одновременно цели компании совпадали с целью сотрудников. Задача не из простых, но результаты того стоят.
Я много говорю о лидерах, сильных сотрудниках, топах и их росте, о том, что это часть культуры компании. И важно помнить, что бизнес — это живой организм со своими желаниями, потребностями, целями и планами на эти цели. Руководитель, развиваясь по своей траектории, вырастая в своих амбициях и набирая команду сильных, не имеет права мешать развиваться бизнесу отсутствием ясности, приоритетов, принципов и пониманием, что он хочет на самом деле от этих сильных людей. Мы нанимаем роль или функцию? Компетенцию или характер? Навык или способности? Спросите себя: что важно? Что станет движущей силой?
Нанимая и работая с сильными, вы создаете большую растяжку для своего Эго, для своих амбиций. Но не действуйте из страха! Действуйте из позиции смелости, готовности к самым смелым идеям и решениям. Тогда бизнес будет всегда в движении и будет чувствовать это прибылью, выходом на новые рынки, созданием феноменальных продуктов.
— Что вы делаете изо дня в день для такого высокого уровня информированности команды?
— Первый уровень коммуникации — это мои топы. Каждый день у меня с ними 15-минутный созвон, на котором мы проясняем фокус дня. Я подсвечиваю какие-то вещи, которые мой топ на бегу может не заметить. Каждый понедельник мы встречаемся на 15 минут, чтобы определить фокус на неделю. Мои топы расставляют акценты для своих коллег в их отделах.
Также у меня, как у СЕО, раз в месяц проходит встреча с участниками нашей маркетинговой и продуктовой машины.
На общей встрече с командой мы не говорим о том, что у нас не получилось. Это формат разговора для топов.
Это и есть две ключевые начинки.
— Расскажите о компании больше. Сколько сотрудников? Как вы настроили вертикаль управления или все же горизонталь?
— У нас интересная горизонталь. Не знаю, встречали ли вы такое выражение Миши: «Какой бы ни был прекрасный зад у СЕО компании, он должен быть внизу». Какой бы ни был у меня прекрасный зад, он находится внизу, а надо мной — мои топы.
Это одна из крутых, на мой взгляд, структур, которая позволяет мне реализовывать мою идею, голубую мечту. Метафорично она звучит так: «помогать людям расправлять крылья». Какие бы ни были у меня амбиции в моей роли, как бы я ни хотела расти в своих компетенциях, однажды кто-то должен будет заменить меня. И цель этой идеи еще и в том, чтобы компания не осталась без СЕО даже на минуту и продолжила двигаться без остановок и сбоев. Поэтому настройка такой структуры проста в своей комбинации:
- собери вокруг себя таких же сильных, как ты сама, тех, кто сильнее тебя
- создай условия для автономии
- создай приоритеты
- держи фокус
- показывай пример
Сейчас с компанией работает порядка 160 человек (включая подрядчиков, которые, кстати, с нами с момента основания).
С точки зрения коучинга, эта идея работает безукоризненно: верить в людей и создавать для них возможности и условия для роста. С другой стороны, нужно постоянно следить за тем, чтобы создаваемые условия для роста людей не отклонялись от курса компании и одновременно цели компании совпадали с целью сотрудников. Задача не из простых, но результаты того стоят.
Я много говорю о лидерах, сильных сотрудниках, топах и их росте, о том, что это часть культуры компании. И важно помнить, что бизнес — это живой организм со своими желаниями, потребностями, целями и планами на эти цели. Руководитель, развиваясь по своей траектории, вырастая в своих амбициях и набирая команду сильных, не имеет права мешать развиваться бизнесу отсутствием ясности, приоритетов, принципов и пониманием, что он хочет на самом деле от этих сильных людей. Мы нанимаем роль или функцию? Компетенцию или характер? Навык или способности? Спросите себя: что важно? Что станет движущей силой?
Нанимая и работая с сильными, вы создаете большую растяжку для своего Эго, для своих амбиций. Но не действуйте из страха! Действуйте из позиции смелости, готовности к самым смелым идеям и решениям. Тогда бизнес будет всегда в движении и будет чувствовать это прибылью, выходом на новые рынки, созданием феноменальных продуктов.
— Что вы делаете изо дня в день для такого высокого уровня информированности команды?
— Первый уровень коммуникации — это мои топы. Каждый день у меня с ними 15-минутный созвон, на котором мы проясняем фокус дня. Я подсвечиваю какие-то вещи, которые мой топ на бегу может не заметить. Каждый понедельник мы встречаемся на 15 минут, чтобы определить фокус на неделю. Мои топы расставляют акценты для своих коллег в их отделах.
Также у меня, как у СЕО, раз в месяц проходит встреча с участниками нашей маркетинговой и продуктовой машины.
На общей встрече с командой мы не говорим о том, что у нас не получилось. Это формат разговора для топов.
На общей встрече со всей командой мы говорим только о том, в чем мы были сильны и за счет чего это получилось, как мы планируем увеличить показатели. Мы никогда не говорим о прошлом. Мы всегда говорим о будущем. Такие встречи очень продвигают нашу команду.
Раз в неделю фокус-созвон с собственником компании, с Мишей. Мы прогуливаемся каждый в своей части планеты и разговариваем о том, что было бы круто сделать. Во время этих разговоров я могу рассказать о «трупах», которые у нас неожиданно появились. Что такое «трупы»? Это факапы. Одна из наших договоренностей — не зарывать «трупы». На нашем уровне, на уровне топов важно их видеть.
На встречах с топами мы используем коучинговые формулировки: не говорим, что плохо, а что хорошо. Мы не говорим оценками. Мы говорим, что нам помогло сдвинуться вперед, а что — нет. И это тоже позволяет правильно строить коммуникацию.
В нашу компанию подбираются люди с соответствующими ценностями и культурным кодом, и автономность — тоже своего рода код. Люди сами проявляют интерес к тому, что происходит в компании, они сами себя погружают в информационное поле процессов, запусков, организации чего-либо, что происходит внутри отделов.
Они самоорганизовываются и проводят встречи. Например, впереди какой-то запуск, и в чате сотрудник Платиновой поддержки клиентов пишет: «Коллеги, руководитель отдела продаж, кто-то из маркетинга, давайте проведем встречу, синхронизируемся, чтобы процессы сработали безукоризненно, четко и понятно».
— Почему сейчас не срабатывают быстрые запуски роста компаний?
— Потому что внутри компаний люди живут обособленно. Я сейчас не про то, что человек пришел, выполнил роль и ушел или отработал и ушел. Я именно о культуре компании. Очень мало кто развивает внутри бизнеса культуру.
И если убрать всю философскую часть (ценности, миссии, большие идеи), то что это нам дает как бизнесу? Четкие инструкции и описание процессов от найма сотрудников, адаптации, мотивации и создания системы KPI до увольнения. Культура на самом деле формирует все: создание большой идеи, операционных процессов, продуктов, маркетинговых стратегий и продаж.
Как обычно нанимают? «Ага, вот тут все рушится, гвозди никто не забивает, да? Все, я нанимают человека, который забивает гвозди!»
На встречах с топами мы используем коучинговые формулировки: не говорим, что плохо, а что хорошо. Мы не говорим оценками. Мы говорим, что нам помогло сдвинуться вперед, а что — нет. И это тоже позволяет правильно строить коммуникацию.
В нашу компанию подбираются люди с соответствующими ценностями и культурным кодом, и автономность — тоже своего рода код. Люди сами проявляют интерес к тому, что происходит в компании, они сами себя погружают в информационное поле процессов, запусков, организации чего-либо, что происходит внутри отделов.
Они самоорганизовываются и проводят встречи. Например, впереди какой-то запуск, и в чате сотрудник Платиновой поддержки клиентов пишет: «Коллеги, руководитель отдела продаж, кто-то из маркетинга, давайте проведем встречу, синхронизируемся, чтобы процессы сработали безукоризненно, четко и понятно».
— Почему сейчас не срабатывают быстрые запуски роста компаний?
— Потому что внутри компаний люди живут обособленно. Я сейчас не про то, что человек пришел, выполнил роль и ушел или отработал и ушел. Я именно о культуре компании. Очень мало кто развивает внутри бизнеса культуру.
И если убрать всю философскую часть (ценности, миссии, большие идеи), то что это нам дает как бизнесу? Четкие инструкции и описание процессов от найма сотрудников, адаптации, мотивации и создания системы KPI до увольнения. Культура на самом деле формирует все: создание большой идеи, операционных процессов, продуктов, маркетинговых стратегий и продаж.
Как обычно нанимают? «Ага, вот тут все рушится, гвозди никто не забивает, да? Все, я нанимают человека, который забивает гвозди!»
Но культура компании будет подразумевать то, каким молотком человек забивает гвозди, насколько изящно или неизящно, что он при этом говорит или думает, во что одет…
Ценить способности людей больше, чем их опыт, — это гораздо круче. Когда смотришь на человека, нужно спросить: как его опыт может дать больше результатов в компании? Важно увидеть эту зону гения.
Как нам масштабироваться? Показать продукты, созданные такой культурой.
Почему мы сейчас говорим о том, что наша модель управления бизнесом является и будет являться передовой? Потому что наш бизнес опирается на лидеров компании, собирающих вокруг себя людей, которые не просто хороши в своем деле, они хороши по своей сути.
Наша задача — собрать сильную команду. И это не из книжек про формирование команд мечты Google, Netflix… Это про то, что люди с которыми мы хотим работать, обладают высоким уровнем самоорганизации, стойким характером, талантом, интересом. И для них самих очень важно создание культуры в том бизнесе, в котором они работают. Они хотят в нем развиваться как личности и строить партнерские рамки с бизнесом.
— Когда говоришь о партнерских отношениях в бизнесе, все сразу думают о разделе прибыли… Это сложно объяснить. Да и понять эту философию не так просто.
— Все семена, которые мы сеем, должны прорасти, и семена нужно поливать. Культура, которую вы создаете в компании, ищется в тех, кого вы нанимаете, и взращивается в тех, кто уже работает на вас. Важно либо на старте нанимать людей, которые соответствуют вашим культурным кодам и ценностям, либо постепенно выращивать это в людях. И тут нужно дать время: и себе, и людям. Здесь важен коучинговый подход к управлению компанией.
— В чем заключается «коучинговый подход к управлению компанией»?
— Кажется, что я стану коучем, и все: буду сидеть, команду коучить, буду хвалить и расправлять всем крылья. Но это не так. Это не коучинговый стиль управления.
Коучинговый стиль управления подразумевает и коммуникацию, и отстройку всех процессов. Никто не отменял процессы. Никто не отменял операции. Но как они будут отстраиваться, как философия будет вживляться в каждого человека — это уже интереснее.
Как нам масштабироваться? Показать продукты, созданные такой культурой.
Почему мы сейчас говорим о том, что наша модель управления бизнесом является и будет являться передовой? Потому что наш бизнес опирается на лидеров компании, собирающих вокруг себя людей, которые не просто хороши в своем деле, они хороши по своей сути.
Наша задача — собрать сильную команду. И это не из книжек про формирование команд мечты Google, Netflix… Это про то, что люди с которыми мы хотим работать, обладают высоким уровнем самоорганизации, стойким характером, талантом, интересом. И для них самих очень важно создание культуры в том бизнесе, в котором они работают. Они хотят в нем развиваться как личности и строить партнерские рамки с бизнесом.
— Когда говоришь о партнерских отношениях в бизнесе, все сразу думают о разделе прибыли… Это сложно объяснить. Да и понять эту философию не так просто.
— Все семена, которые мы сеем, должны прорасти, и семена нужно поливать. Культура, которую вы создаете в компании, ищется в тех, кого вы нанимаете, и взращивается в тех, кто уже работает на вас. Важно либо на старте нанимать людей, которые соответствуют вашим культурным кодам и ценностям, либо постепенно выращивать это в людях. И тут нужно дать время: и себе, и людям. Здесь важен коучинговый подход к управлению компанией.
— В чем заключается «коучинговый подход к управлению компанией»?
— Кажется, что я стану коучем, и все: буду сидеть, команду коучить, буду хвалить и расправлять всем крылья. Но это не так. Это не коучинговый стиль управления.
Коучинговый стиль управления подразумевает и коммуникацию, и отстройку всех процессов. Никто не отменял процессы. Никто не отменял операции. Но как они будут отстраиваться, как философия будет вживляться в каждого человека — это уже интереснее.
Идея в том, что цели компании должны совпадать с целями сотрудника, тогда этот сотрудник будет суперэффективным внутри компании.
Раньше я очень странно относилась к этой идее. Потому что цели компании есть цели компании, а цели сотрудника совершенно другие. Кого-то мотивируют деньги, кого-то — личностный рост.
Но через призму коучинга я стала относиться к этому очень серьезно. Я точно знаю, что компания будет двигаться с теми сотрудниками, у которых цели совпадают с целями компании.
И тогда мне не нужно будет прививать культуру. Я просто на начальном этапе отобрала нужных людей. Знаю, как ими управлять. Знаю, что для них важно. «Катализатор» учит руководителей думать так и о людях, и о процессах.
— Как создать такую культуру в компании, если сотрудники работают удаленно?
— Мы компания с удаленными сотрудниками. У нас нет офиса ни в одной стране. Мы встречаемся раз в год.
Такую культуру можно создать с помощью подбора людей, которые соответствуют вашей ценности, вашему ритму, темпу и коучинговому стилю управления компанией. Соберите вокруг себя стаю своих людей, и тогда такую культуру не придется создавать. Ее придется просто масштабировать.
Когда вы нанимаете людей, вы уже думаете, человека с каким культурным кодом вы берете в компанию.
— Почему у вас клиент на первом месте?
— Это одно из моих убеждений управленческой жизни. Сотрудникам, собственникам и инвесторам я всегда говорю: «Тебе зарплату платит клиент. Ты уволен в тот момент, когда клиент перестал платить тебе зарплату». Поэтому клиент на первом месте.
Бизнес существует и процветает, реализует свои цели и миссию, когда клиенты платят, покупая продукты бизнеса. И поэтому клиент на первом месте. Все, что создается для клиента в виде продуктов, в виде больших предложений, идей, в виде миссии, культуры, идеологии или философии, это все делается для клиентов, происходит равноценный обмен. Если этого обмена нет, нет бизнеса.
— Ставить клиента на первое место — все равно что ставить на первое место пациента! Оперировать ведь будут хирурги.
— Тут у меня особая теория, которую я транслирую нашей команде. Зная, как работает коучинг и как устроено мышление, мы точно можем сказать: клиенты зачастую не знают, чего они хотят и что им действительно нужно. Мы будем им давать то, что они просят, но получат они то, что им важнее всего. И только благодаря коучингу мы можем это увидеть.
Как правило, у наших клиентов ожидания сформированы рынком, прошлым опытом, коммуникацией. И вот эти желания не всегда истинные.
И мы, как коучинговая компания, которая продает коучинговые продукты, разбираемся в этом очень хорошо. Навык понимания истинного запроса клиента позволил нам построить процесс по работе с клиентами.
В наши программы мы заводим людей через собеседование. Как вы понимаете, мы не фильтруем людей по цвету глаз, а проясняем их истинные запросы и направляем туда, куда им действительно нужно идти, даже если в этот момент они еще не понимают этого.
Но через призму коучинга я стала относиться к этому очень серьезно. Я точно знаю, что компания будет двигаться с теми сотрудниками, у которых цели совпадают с целями компании.
И тогда мне не нужно будет прививать культуру. Я просто на начальном этапе отобрала нужных людей. Знаю, как ими управлять. Знаю, что для них важно. «Катализатор» учит руководителей думать так и о людях, и о процессах.
— Как создать такую культуру в компании, если сотрудники работают удаленно?
— Мы компания с удаленными сотрудниками. У нас нет офиса ни в одной стране. Мы встречаемся раз в год.
Такую культуру можно создать с помощью подбора людей, которые соответствуют вашей ценности, вашему ритму, темпу и коучинговому стилю управления компанией. Соберите вокруг себя стаю своих людей, и тогда такую культуру не придется создавать. Ее придется просто масштабировать.
Когда вы нанимаете людей, вы уже думаете, человека с каким культурным кодом вы берете в компанию.
— Почему у вас клиент на первом месте?
— Это одно из моих убеждений управленческой жизни. Сотрудникам, собственникам и инвесторам я всегда говорю: «Тебе зарплату платит клиент. Ты уволен в тот момент, когда клиент перестал платить тебе зарплату». Поэтому клиент на первом месте.
Бизнес существует и процветает, реализует свои цели и миссию, когда клиенты платят, покупая продукты бизнеса. И поэтому клиент на первом месте. Все, что создается для клиента в виде продуктов, в виде больших предложений, идей, в виде миссии, культуры, идеологии или философии, это все делается для клиентов, происходит равноценный обмен. Если этого обмена нет, нет бизнеса.
— Ставить клиента на первое место — все равно что ставить на первое место пациента! Оперировать ведь будут хирурги.
— Тут у меня особая теория, которую я транслирую нашей команде. Зная, как работает коучинг и как устроено мышление, мы точно можем сказать: клиенты зачастую не знают, чего они хотят и что им действительно нужно. Мы будем им давать то, что они просят, но получат они то, что им важнее всего. И только благодаря коучингу мы можем это увидеть.
Как правило, у наших клиентов ожидания сформированы рынком, прошлым опытом, коммуникацией. И вот эти желания не всегда истинные.
И мы, как коучинговая компания, которая продает коучинговые продукты, разбираемся в этом очень хорошо. Навык понимания истинного запроса клиента позволил нам построить процесс по работе с клиентами.
В наши программы мы заводим людей через собеседование. Как вы понимаете, мы не фильтруем людей по цвету глаз, а проясняем их истинные запросы и направляем туда, куда им действительно нужно идти, даже если в этот момент они еще не понимают этого.
Система_20
Записаться разговор с командой и стать участником программы «Система_20» можно по кнопке ниже:
Тактическая программа по бизнес-мышлению для тех, кто хочет сделать первые шаги в бизнес-коучинге и пробуждать лидера внутри каждого владельца бизнеса.
- Генеральный директор компании Михаила Саидова
- Ментор-коуч Академии Экспоненциального коучинга
- Онлайн-предприниматель — 20 лет формировала и управляла «командами мечты» в салонах и спа премиум-класса
- 2000+ часов индивидуальных коуч-сессий
Елена Долинская
Другие статьи